Vorauswahl von AC-Teilnehmern

 

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Selbst nach der erfolgreichen Platzierung eines realitätsnahem und validem AC-Verfahren kann es noch zu Frustration kommen. So kommt es vor, dass die Teilnehmenden nicht die in sie gesetzten Erwartungen vor Ort – d. h. am Tage des ACs – erfüllen können. In solchen Fällen kommen Zweifel bei Personalern und Führungskräften auf, wenn beispielsweise ein Kandidat / eine Kandidatin eine Potenzialanalyse-Veranstaltung am Anfang eines umfangreichen Management Development Programms durchläuft und sich erst in der Veranstaltung zeigt, dass eine Fachlaufbahn eher indiziert ist. Oft kommt es vor, dass auch der / die Kandidat*in nicht den unbedingten Willen verspürt, Führungskraft zu werden. Die Nominierungsentscheidungen bei diesen Kandidat*innen erfolgen häufiger aus der „Not“ heraus: Ein Mitarbeitender bewährt sich in seinem jetzigen Arbeitsumfeld und es muss unbedingt eine Führungsposition besetzt werden.

Kosteneinsparung durch Pre-Selection

Oftmals möchte der Arbeitgeber dem Mitarbeitenden etwas bieten und ihn in seiner Entwicklung fördern. Auch die Angst, den Mitarbeitenden ansonsten ziehen lassen zu müssen, kann als weiterer Beweggrund in Frage kommen. Die in solchen Fällen vielfach gestellten Fragen lautet:

  • Wie können wir im Vorhinein sicherstellen, dass wir nur geeignete Personen im AC wieder finden?
  • Wie finden wir die wirklich an einer Führungsposition interessierten Mitarbeitenden?
  • Ist Kandidat*in xy tatsächlich schon so weit, Führungsverantwortung zu übernehmen?
  • Bringt Kandidat*in xy die nötigen Fähigkeiten und Fertigkeiten mit?

Um einen Filter zur Vorauswahl geeigneter Kandidat*innen zum AC (in diesem Falle gleichermaßen gültig sowohl für Auswahl als auch Entwicklungs-ACs) zu konstruieren, arbeiten wir in letzter Zeit häufig mit unseren Kunden an dieser Themenstellung. Hierzu eignet sich besonders die Kombination Interview + Fragebogen. Diese wird in den meisten Fällen in den Unternehmen angewendet.

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Konstruktion eines Verfahrens zur Vorauswahl

Exemplarisch soll die Konstruktion eines solchen Fragebogenverfahrens für die Berner Unternehmensgruppe in Künzelsau aufgezeigt werden. Die Berner Unternehmensgruppe besteht aus Handels- und Produktionsunternehmen, die Großsortimente und Dienstleistungen an über 500.000 Kunden für professionelle Anwendungen im Kfz- und im Bau-Handwerk anbieten.

Ausgangspunkt des Auftrags ist die Ermittlung von geeigneten (Nachwuchs-) Führungskräften als Gebietsleiter der Albert Berner GmbH, der Vertriebssparte aus der Gruppe. Die Gebietsleiter stellen dabei die erste Führungsebene dar. Für das Unternehmen sind 672 Außendienstmitarbeitende in 58 Gebieten unter der Leitung von 4 (Bau) bzw. 5 (Kfz) Verkaufsleitenden tätig. In einem eigens auf die Anforderungen des Gebietsleiters zugeschnittenen AC-Verfahren gilt es, die Potenziale angehender Gebietsleiter aufzudecken. Darüber hinaus ist die Motivation und die Fähigkeit zu einem höherwertigen (im Sinne eines Key-Account-Managements) Verkaufsverhalten von hervorgehobenem Interesse, was in diesem Fall als Fachlaufbahn gilt.

Die Skalen des Fragebogens

Die Skalen des Fragebogens wurden in enger Kooperation mit der Leitung der Personalentwicklung des Unternehmens konzipiert. Dabei wurden folgende, für die GL-Position wesentliche Skalen in das Instrument mit aufgenommen:

  • Führungserfahrung: 13 Items
  • Statusmotivation: 15 Items
  • Sicherheit: 14 Items
  • Gestaltungswille: 13 Items
  • Führungsmotivation: 13 Items
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Der fertige Fragebogen wurde in einer Pilotphase an 26 Außendienstmitarbeitenden weitergereicht, die bereits das AC durchlaufen hatten und von denen hinsichtlich eines wichtigen Quervergleichs die Daten des ACs vorlagen. Dabei waren die Zusammenhänge zwischen der Punktzahl im Fragebogen und den Ergebnissen aus dem Interview (Führungsmotivation als Kriterium und Motivation zum Top-Verkauf) besonders relevant. Von Interesse waren nun die Kandidat*innen, die sowohl im Fragebogen einen hohen Gesamtwert, als auch im Interview einen Wert erreicht hatten, der zuvor als kritische Schwelle definiert worden war.

Festlegung einer kritischen Schwelle

Dabei konnte mit Hilfe von Einzelfall-Analysen und statistischen Auswertungen ein klarer Trend ausgemacht und für beide Verfahren ein Punktwert definiert werden, den die zukünftigen Gebietsleiter erreichen sollten. Für den vorzuschaltenden Fragebogen bedeutete dies, dass mindestens der Mittelwert als Gesamtwert (187,73) erreicht werden sollte.

Mit Festlegung dieser kritischen Schwelle ist gewährleistet, dass die in unserem Beispiel mit UV gekennzeichneten Kandidat*innen (die weder den kritischen Mittelwert erreicht haben, noch im AC-Interview einen mittleren Wert erreicht haben, d. h. auf einer Skala von 1-5 die 3) nicht das AC von vorneherein hätten durchlaufen müssen. Die Bereitschaft dieser Personen zur Übernahme einer Führungsaufgabe konnte als zu gering ausgeprägt bewertet werden.

Alternativen zu Fragebogenverfahren

Die Kombination Interview + spezifischer Fragebogen ist eine in den meisten Fällen leicht zu realisierende Möglichkeit, in einer Vorauswahl Einstellungen und Werte zu messen. Generell lässt sich ein vollwertiges AC jedoch nicht durch ein vorgeschaltetes Mini-AC ersetzen, denn der diagnostische Wert z. B. eines Rollenspiels bleibt natürlich dem AC vorbehalten.

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