Basismotive – was unsere Leistung im Beruf unterschiedlich antreibt

Seit langem gibt es die Überzeugung, dass erfolgreiche Job Performance ein Produkt aus den Fähigkeiten und der Basismotive einer Personen sei. Nach der Metaanalyse von Van Iddekinge, Aguinis, & Mackey (2018) auf der Basis von über 40 Einzelstudien und über N = 8.000 ist von einem additiven Effekt beider Komponenten auszugehen, die in der Wirkung auf Job Performance in der Höhe vergleichbar sind.

Für den Teil der Motivation gibt es nach dem ursprünglichen Ansatz von McClelland (1953) drei dominierenden Basismotive, aus denen sich unsere Motivation und dann unsere Leistung speist: Leistung, sozialer Anschluss und Einfluss / Macht. Darauf aufbauend differenzierte Atkinson (1957) das Leistungsmotiv in seinem Risikowahl-Modell noch weiter und unterteilte es in ein Erfolgs- (Erfolg anstreben) und ein Misserfolgsmotiv (Misserfolg vermeiden).

Leistungsmotiv, Anschlussmotiv, Machtmotiv

Das Leistungsmotiv beschreibt Personen, die Spaß an der Leistung haben und sich hohe Ziele setzen. Im Gegensatz dazu hben Misserfolgsvermeider hingegen Furcht vor dem Leistungsversagen und der Blamage. Sie sind in Jobs passend, auf denen es auf Genauigkeit und Fehlermeidung ankommt.

Das Bedürfnis nach Anschluss beschreibt Persönlichkeiten, die sozialen Kontakts und Austausch als angenehm und motivierend empfinden.

Ein hohes Machtmotiv beschreibt Personen, die gerne im Mittelpunkt stehen und Einfluss auf Themen und Kollegen haben wollen. Dem Entsprechend ist die Vermeidungskomponente genau die Furcht davor, dass sich andere auf einen verlassen könnten, im Mittelpunkt stehen zu müssen oder die Kontrolle aus der Hand zu geben. Somit geht eine hohe Ausprägung mit der Tendenz einher, alles kontrollieren zu wollen und zu Mikromanagement.

Beispielitems Motivationsfragebogen

Motive als Indikator für Führungspotenzial

Im Rahmen einer Studie wurden von uns die Basismotive durch den neuen Fragebogen Obermann Job Motives (OJM) N = 224 berufstätigen Personen in verschiedenen Organisationen ehoben. Gleichzeitig wurden die jeweiligen Vorgesetzten befragt. Dabei sollte der direkte Vorgesetze folgende Fragen beantworten: a) „Der/die Mitarbeiter/in erfüllt seine Aufgaben in vorgegebener Zeit und Qualität.“ b) „Der/die Mitarbeiter/in zeigt Führungspotenzial für die nächste Führungsebene.“ Die Abbildung zeigt, dass die Zusammenhänge zur Leistung im Job gering und/oder nicht signifikant sind. Offensichtlich ist der Impact durch Kennzahlen so stark auf die Einschätzung der Vorgesetzten, dass die motivationale Grundhaltung wenig Auswirkung auf Leistung hat.

Furcht kein Ratgeber für Führungspotenzial

Anders die Einschätzung des Führungspotenzials mit durchweg signifikanten und teilweise sehr hohen Zusammenhänge und vollständig im Rahmen der Hypothesen. Hier weisen alle Vermeidungsmotive (Furcht vor Misserfolg, Kontrollverlust und soziale Ablehnung) auf Personen ohne Führungspotenzial hin.

Quellen:

Brooklynmaxx (2018). Testhandbuch wirtschaftspsychologischer Verfahren.

Atkinson, J. W. (1957). Motivational determinants of risk-taking behavior. Psychological Review, 64, 359–372.

McClelland, D. C. (1953). The Achievement Motive, New York: Appleton-Century-Crofts.

Van Iddekinge, C. H, Aguinis, H., Mackey, J. D. (2018). Ability and Motivation on Performance, A Meta-Analysis of the Interactive, Additive, and Relative Effects of Cognitive In: Journal of Management, Vol. 44 No. 1, January 2018 249–279